君智咨询董事长谢伟山解答关于不同行业定位的问题，查询全国名小吃

它的开店模式也变了，麦当劳、肯德基应急式快餐一定是开在shoppingmall里面，开在人流量大的地方，但我们就可以开在社区里或者其他地方，所以两个定位对应的运营标准，开店的标准、考核的标准、研发的标准都是不一样的。所以这个时候，你先在本地做强有了一定的财力之后，往外出击。因为一出去就和别人不一样，就天然的赢得顾客的选择。你也一样，你现在在上海滩，首先要研究在上海已经布下十几个店的品牌，把他当作竞争对手，你要知道你和他到底哪里不一样，竞争区别是什么，然后你的优势在哪里，你能够满足何种痛点。你针对这个痛点下手打过去，所以定位就要求你不仅仅局限于自己的厨房菜品和菜式去考虑，它要求你多两个纬度，竞争的纬度和认知的纬度，就是这个市场它怎么看待山东菜，他怎么看待这个品牌，我的定位如何赢得顾客的选择，把对手打败。

但是这种快餐他来的速度很快，然后很快就可以吃完，这种快餐由于他的款式是固定搭配，所以你不可能天天去吃，于是我们让这个企业反过来做。麦当劳、肯德基是应急式快餐，那我们做成休闲式快餐，就是你可以坐一坐聊聊天，麦当劳恰恰让你坐的不舒服，为什么让你不舒服，是想让你快点走，里面的音乐放的声音很大，座位也很小，他就是不希望你坐太久。恰恰我们是休闲式的快餐，就是反着来，灯光不要那么明亮坐着舒服一点轻松一点，同时因为我是休闲式的快餐我鼓励你经常来吃，所以我款式由你自己搭配，你自己可以点选一些菜，这样你的组合就很丰富，你想多吃一点客单价100多也行，你想少吃一点客单价几十块钱也可以，这个根据你自己来。

谢伟山：我认为这个很难决策，因为信息不够，我举个例子，我服务过一个餐饮品牌，安徽老大，他在安徽做的时候我们已经帮他找了一个的定位机会，这个定位机会是什么呢，因为他是属于快餐，现在大家消费快餐的时候更多的是一种应急式的消费，比如说你去逛街看电影，然后吃个饭想节约时间，因为你要赶下一场电影或者去购物，所以在吃饭的问题上想简单的吃，现在的快餐都是满足最低需求的，我们叫做应急式快餐。

 嘉宾提问：谢老师你好我是来自专业媒介的，我本人也长期从事白酒行业的研究，刚才你也提到了茅台，实际上我在代酒行业提问，你认为白酒行业里面定位机会有多大，什么样的企业容易取得定位的，如果要做到定位理论的价值最大化，要做什么样的，谢谢。

  嘉宾提问：谢老师你好，我是来自江苏贝尔地板的，我们在电商的地板平台连续5年都是第一，贝尔地板以出口为主，90%是出口的，我们已经出口100多个国家地区，连续10年国内遥遥领先。但是大家都知道中国是世界加工厂，贝尔地板跟国际一些大品牌进行合作，08年的经济危机甚至到这两年的危机，整个外贸行业一直在下滑，我们现在如何去定位，我们是继续贴牌还是大力发展国内还是做国外的品牌，如何定位这样一个企业，这就是我的问题。

行业第一的餐饮品牌在上海是继续拓展门店还是寻找新的市场?

 本文节选自君智咨询董事长谢伟山在“定位——赢得竞争的新打法”为主题的论坛问答，以下为实录：

 谢伟山：我觉得作为领导品牌，应该在他的领域内超过30%的份额是最安全的，所以你现在只有8%的出口占比的话，你想办法要拿到30%以上，这个时候你的定价权你标准的制定权，你的溢价权才会重新展示出来，你现在很难获得这种。那么你的盈利和行业的平均盈利不会有太大差距，所以要想办法把市场占比提高，因为你已经领先了，领先了往上冲是容易的，这个时候你回到国内来做很难，因为首先国内已经刀枪林立已经兵强马壮，到处都是大品牌，而且地板行业的竞争动不动都是几十亿的竞争，竞争对手的体量已经上去了，品牌已经建立，更重要的是OEM和做国内市场完全是两套经验，两种知识，这时候你回到国内的话是你的短板，会很难有所作为，所以我觉得你应该把8%的占比提高到25-30%，谢谢。

 比方说想到茅台都会想到他的瓶子，比方说五粮液你也会想到他的水晶瓶，但其他的品牌会很难，比如说谈到汾酒是什么，提到其他二三线品牌郎酒是什么，很难有一个具体的品牌出现，郎酒它有红花郎和青花郎还有各种各样的大曲。所以现在的话，企业必须要把自己发出的光像激光一样，不要发太阳光，太阳光再大照到我们身上脱件衣服就可以了，但是激光过来就不是服的问题，所以企业如何让自己的品牌之光像激光，你要让所有的聚焦在一个单品上。我们服务的品牌他曾经有100多个SKU，最后经过三年现在整个公司只做一个SKU，这样的话他短短三年从千名开外进入行业前5强，就是安徽的宣酒。早几年就是我们定位班的，我们对他进行长期的服务，服务过宣酒，我深深的感受到白酒行业在战法上太落后了，跟我们的白酒工艺一样都是上上个世纪的产物，还在用很迂腐的东西在指导企业的营销，这是我要通过你转给这些大佬的话，谢谢。

  贴牌企业在将来是大力发展国内还是做国外的品牌，如何定位这样一个企业?

嘉宾提问：你好谢老师，我是做餐饮的，现在决策很纠结，我们这个品牌菜系在已经是行业的第一名了，但是去年年尾来到上海做市场，面临的一个问题就是，在上海已经有2个品牌开展有一段时间了，他们门店的数量已经达到十几家，但是我们在上海只有2家，我现在纠结的决策是继续找机会拓展门店去竞争，还是继续寻找新的市场，谢谢。

  谢伟山：我服务过一个白酒品牌3年时间，从千名开外到进入行业前5强，但是我觉得这个领域的机会并不多，因为白酒行业有上千年的历史，有很多品牌的历史已经常的悠久，各个地方的消费习惯已经形成，再加上茅台五粮液等等这些酒的全国化，走的也还不错，所以白酒有多大的机会，我觉得他是硬骨头很难打，这是一点。另外一点是，中国的白酒企业都在犯一个走系列化的毛病，就是因为大家常年打价格战，一个系列推出以后，会使得整个系列没有利润。渠道就不愿意了，那企业怎么办，企业就又推出一个系列，每年都推出一个系列，所以你发现所有的白酒厂，他里面的品种数量都太多，这是白酒业的一个痛点。整个白酒业的盈利能力、品牌打造的难度急剧的恶化了，在这种时候大家都要去学茅台，顾客对一个品牌的记忆，不是光记忆品牌的本身，一定是会连着你的颜色、包装材料、价格、LOGO去整体记忆，所有只要完成记忆的品牌都会卖的特别好。

你的错误是你没有把这种逻辑的可能性想明白，就开了2个店，这就是孙子兵法讲的，打仗不能这样打，这叫做先战而后求胜，定位赢得竞争的新打法是反过来，是先要从逻辑上寻找可能性，要先胜，逻辑上我要先赢他，要先胜而后求战。接下来你要放下自己过去所有的观点，包括你的两个店你要彻底的忘掉，然后你要在中去扫描，你要探测上海的消费者对山东菜是怎么看的，是什么人在吃，他们在吃山东菜的时候有哪些不满，应该尽量去满足。我山东菜吃过不少，我感觉山东菜是机器化的，这个是形成差异化的一个方式。还有一个是你往小里走也是一个方式，我们现在做餐饮的，动不动开一个大店，很难复制很难推动，中国的餐饮品牌为什么很难上市，就是因为店规模太大。我们还有一个方式就是往小里做，小里做走肯德基、麦当劳的模式，把山东菜变成快餐的模式，这种可能性在中国一旦成功的话，几万个店都是可以，生活已经快节奏化，大家的时间都很宝贵，如果你能提供这样一个小吃，也是很有前景的。现在这个行业有一个我们的叫西贝，他现在的第五家店就在往这个方向走，包括餐饮业老大，他也是在强力推动他的眉州小吃，所以这些都是未来的趋势，谢谢。

 白酒行业的定位机会有多大，什么样的企业容易取得定位的?

 嘉宾回答：目前我们全球出口2%都不到，占常州70%，占全国8%。

 谢伟山：我想问一下全球市场你贴牌的地板占全球份额是多少?