浙江象山健共体：创新医院绩效管理 走好健共体先手棋

以往岗位绩效管理模式存在以岗养人、以人定岗、吃大锅饭等问题。为深化健共体建设，进一步提升基层医疗机构的业务能力、服务质量、服务效率，2019年7月，象山一健集团在分院实行以当量法为基础的岗位绩效管理模式，做到全员岗位管理，真正实现“按需设岗，以岗定薪，岗变薪变”，达到质量考核和数量考核有机统一。全面重启后的管理模式，将岗位绩效这盘棋走活、走顺、走赢。

合理配置分院岗位，布好“一岗一棋”新局面。一方面抓好方向，重新定岗。分院以《象山县基层医疗卫生机构补偿机制改革财政补偿实施办法(试行)》为绩效管理改革的新思路和新方向，根据门诊服务人次、基本医疗业务、病床使用情况、基本公共卫生服务情况等指标重新设定岗位； 另一方面布好新局，合理减岗。结合往年服务当量总数、人均当量测算情况以及历史实际情况，进行岗位当量核定，制订岗位说明书，对于数据测算评价当量少的，以符合科室正常运行为原则，适当减少科室岗位。同时，把个别当量多的科室与当量少的岗位进行合并，发挥人力最大效能。

建设当量指标体系，形成“共干异枝”新模式。当量指标设定为共性和个性两部分，共性指标涵盖了基本医疗服务、基本公共卫生服务和签约服务等三大类共计350多个项目；个性指标则根据各分院实际特点，建立“一分院一分枝”的个性化指标。当量指标汇总后，推算出每个当量指标的标化当量值，一般以每有效工时15分钟为1个当量，结合有效时间、技术难度、风险系数、学科发展、管理侧重等确定每个项目的标化当量；再以上年度数据为依据进行精准测算，确定按月发放绩效的总额，然后根据《分院当量统计表》汇总上年度的总当量，测算出每当量价格。当量价格根据业务运营情况进行年度动态调整，着力体现劳务价值，形成“共干异枝”的分院树形特色当量指标体系。

优化绩效考核管理，走赢“二定一保”先手棋。一是定绩效总量。以上一年度的分院绩效总量为基础，结合家庭医生签约和集团收支结余情况，年人均工资增长控制在10%的原则，确定分院绩效总量。 二是定发放比例。按全年绩效工资总量控制原则，月度绩效、年终绩效和调节资金分别控制在70%、20%、10%。按绩效的性质分为定性绩效和定量绩效两部分，其中定性绩效根据岗位说明书考核分数、科室目标管理等确定，按月和年终发放；定量绩效根据当量考核指标进行信息化抓取核算，按月发放。 三是适当保障，兼顾公平。合理调整个别科室定性与定量权重，对必须设置但年度工作当量较少的科室，按岗位说明书考核分数，科室目标管理等情况给予适当绩效补贴。给予中层及以上干部一定当量考核的赋予权，用于发放临时性和指令性工作的当量。

该体系实施以来，象山一健集团以岗位管理为切入点，分院整合内部人力资源岗位统筹库，通过设岗、并岗、顶岗、腾岗等举措，腾出空余岗位46个，减岗15个，真正实现“多劳多得，优劳优酬”。科室之间，同类员工之间绩效差距拉开，最多达到1.6倍。该体系实施后，职工主观能动性和工作积极性明显增强，由原来“要我做”转变为“我要做”，提升了职工开拓进取的精神和服务群众的主动性，形成了更加良好的干事创业氛围。

文：董雪芬、屠振宙

于梦非