河南省肿瘤医院是如何逐年突破实现预算管理升级的？答案在这里

推动医疗服务高质量发展，落实在医院层面，需要医院在运营方式上，由靠要素投入、扩大规模为主，到依靠技术和模式创新，不断优化资源配置效率；在运营过程中，充分使用现代化科学管理工具，整合医院内外各方力量，达到提高医疗质量、患者体验和医务人员获得感的效果。

全面预算管理是能够把医院的关键问题整合在一起的管理工具，是实现医院高质量发展的有效手段和重要保障。如何推动全面预算管理制度落地深化？会遇到哪些难点和痛点？医院该如何破解？

从财务主导到多部门协同

河南省肿瘤医院从2010年开始实施预算管理，大致分为三个阶段：财务主导阶段、归口部门参与阶段、优化提升阶段。

在第一阶段（2010~2012年），收入预算、支出预算都由财务部门主导，相关职能部门配合，属于单维度，即对收入费用的预算，相关部门对预算有了初步的了解。预算编制、执行和分析主要依靠手工操作。

在第二阶段（2013~2017年），预算管理工作由财务部门牵头。在编制环节，由医务部做出业务量预测，财务部门编制收入预算；按照职责分工，各归口部门编制职责范围内的费用预算。在费用编制环节，归口部门不仅要给出预算，还要提供业务量。这个阶段属于双维度，即对工作量、收入费用的预算。这种模式有效调动了归口部门的工作积极性，也促进部门围绕职能规划、细化工作，以目标为导向担起管理职能。职能部门有了比较清晰的预算意识，并通过职能管理向业务单元辐射。在这个阶段，医院出台了全面预算管理办法，明确了预算管理的流程和步骤，以及各部门的分工。预算管理实现了部分环节的信息化。

在第三阶段（2018年至今），预算管理进入优化提升阶段。预算编制分为3个步骤：准备、草编、审核。在准备环节，首先由医务部、人力资源部、财务部、院办、党办对计划期做出工作量和新增人员预测，提供下个年度工作计划和重点。在草编环节，由医院确定战略事项和指标，由分管领导牵头编制战略预算；再由职能部门按照分工编制运营预算。各个职能部门按照分工将费用分为3类：固定类、变动类、酌量类，分别采取固定预算、变动预算、零基预算3种方法编制。对于固定类预算，要弄清业务动因数据；对于变动类预算，要核准业务量；对于酌量类预算，要按照“OMC”（目标、量化、协同）管理思维，列明目标及指标、行动方案及里程碑、预算。在审核环节，由预算管理办公室初审、预算管理委员会统一审核后，提交职代会审定。

在这个阶段，设立了3个维度，即目标、行动方案、预算，贯穿了预算编制、执行、分析、考核的整个过程，提高了预算编制的科学性和预算管理的有效性。同时，各个部门牵头编制预算，对于成熟项目和常规性工作，要建立并不断完善规章制度。通过战略地图和平衡计分卡的应用，大家对医院重点事项和战略，部门职责、目标、方案、预算以及横向协同形成共识。预算管理也实现了全生命周期的信息化，细化编制、任务分解、定期分析、年终考核及复盘，预算管理工作不断深化。

下一步，医院将启动业务单元的战略地图和平衡计分卡编制工作，并以此为基础，编制业务单元的预算，提升业务单元的运营水平。

树立新思维，科学编制预算

预算管理的关键环节是预算编制，要提高预算编制的科学性，需要提高相关职能部门和业务部门的预算意识，并形成预算文化。科学编制预算需要资源消耗部门和资源管理部门具有计划思维、量化思维、成本效益思维、精细化思维，只有思维模式的改变才能带来行为习惯的改变，进而实现组织绩效的改变。

为此，河南省肿瘤医院在5个方面进行了探索。

一是加强科普。比如，将相对专业的预算知识用“减肥小案例”等形式通俗地呈现出来，便于大家理解。

二是引入“外脑”。请专家教大家如何使用科学工具，采用学习、头脑风暴等方法，让大家在工作场景中获取知识、提高能力。

三是争取医院领导支持。在预算审核、分析报告、考核、复盘的各个环节，医院领导积极参与，给出很多好的建议。

四是建立“突击队”。选拔理解力强、管理素养好、工作态度积极的青年骨干，将比较空泛的预算理念确定为明晰的预算编制模版，便于大家操作执行，同时将这些骨干组成突击队，负责本部门预算的编制，并辅导其他部门编制预算，快速提升职能部门预算编制能力。

五是逐年突破。每年选择几个重点项目作为抓手，从预算编制开始，收集基础数据，理清工作思路，建立管理流程和规则，不断推动工作深化。就像拼图一样，每年优化几个项目，几年下来，拼图就能完成。

思 考

站在更宏观视角推动工作

首先，全面预算管理能够促进医院实现目标。预算编制的过程就是将目标量化、细化的过程，基于预测的业务量来明确收入，基于实现目标所需要的资源来编制费用预算，基于医院可持续发展来编制项目预算。通过将工作量分解到业务单元，将费用和项目分解到归口部门，目标和任务更明确，责任和权利更细化，及时的预算执行数据反馈，可以促进各部门、各单元同心协力完成目标。

其次，能够促进经济运行过程的规范化和科学化。收入预算不得下达至临床医技科室，保障了医院的公益性；预算按照职责分工进行归口管理，保障了经济管理的专业化；对预算的合法性、真实性、完整性、合理性分类审核，保障了经济行为的规范化；项目建设充分论证、成立专家库对项目进行评估，预算编制要上下结合、分级编制，保障了经济行为的科学性。

最后，能够提升医院资源利用效率。全方位、多维度设置指标，定期对预算执行情况进行分析，通过预算差异落实差异责任，通过PDCA（计划、执行、检查、处理）形成管理闭环，提升了医院科学管理水平和资源利用效率。

文：河南省肿瘤医院总会计师 韩斌斌

张漠 肖薇 张方飞

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