餐饮界的“优衣库”，卖馄饨、盖饭、羊肉串，22年开出100家直营店

文 | 职业餐饮网 王春玲

“饭香、串香、馄饨香”

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在中国餐饮界里可以称为知名企业的比比皆是，但可以称为“奇迹”的餐饮企业却凤毛麟角！

在餐饮商海沉浮里，有一家餐企可以说堪称奇迹一般存在。

它创业22年来，只在北京开店，不融资、不加盟、也不上市；

在单品盛行的年代里，它却用盖饭+羊肉串+馄饨的“奇葩”组合做餐饮；

在北京开出100家直营店，单店平均日流水30000+，是全国快餐店平均流水的5倍，单店效益，快餐平均效益，外卖效益都做到了全国第一名！

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但和其它鸡汤励志故事不同，这家餐企创业的前15年都是在踩坑，可以说餐饮行业能踩的坑几乎都踩了一遍，用真金白银堆砌出宝贵经验。

近日，职业餐饮网记者和南城香创始人汪国玉展开了一场对话。

初出茅庐：

小摊起家，靠1块钱羊肉串火遍北京南城！

视角拉回1998年， 王菲和那英的《相约九八》还在街角传唱，没有互联网，也没有手机干扰，胡同里的孩子满街肆意奔跑，我们也都活得很快乐。

这一年，汪国玉开始了自己的餐饮生涯，说是开餐厅，可和大多数餐饮人一样，他连个像样的店都没有。

因为看到电烤羊肉串生意火，就在永定门支起了一个摊子，顾客在外边吃，他在里边烤。

在别人都一味模仿竞争对手的时候，汪国玉就动起了自己的经营小心思，第一个心思就是要给顾客新鲜的食材，每天天不亮就自己蹬着小车进货，现穿现烤的产品立刻受到了顾客们的欢迎；

第二个就是做“性价比”，别人家的烤串卖1.6元，他卖1元，薄利多销，凭借这两点，汪国玉的羊肉串火遍北京南城。

成长烦恼 ：

红利期过遭遇扩张瓶颈，进入长达15年踩坑期！

汪国玉做餐饮的时期，正是中国餐饮粗狂经营时代，单北京市的GDP每年都以10%递增，用他的话来说，那个时期只要吃苦耐劳，闭着眼睛就能赚钱。

随着城市化进程加快，原有的小摊属于占道经营，无法再继续，他想干脆在羊肉串的基础上开一个快餐厅吧。

2001年，南城香第一家餐厅开业，主打产品是电烤羊肉串和馄饨。

你可以看到，只要再加一个盖饭，基本就是今天模式的雏形了，就符合现在的口号“饭香、串香、馄饨香”了。

但事情并不是这么发展的，在那之后，走了很多的弯路，南城香进入了长达15年的踩坑期，主要做了如下动作：

1、无限满足顾客需求，卖过很多种类产品，除了羊肉串、馄饨外，还卖过炒菜、凉菜、面条、小火锅

2、不专注，做副牌，开出唐人乐，类似于“南京大排档”，主卖小吃产品

3、给员工分股权，积极性反而降低

虽然，这些尝试并没有让汪国玉赔钱，甚至还盈利，但问题是，做了这么多尝试，还是在原地打转，开到了20多家店之后，数量再也增长不上去了。

一战成名：

总部减人为一线服务，做14小时全时段快餐生意！

进入2014年，汪国玉决定重新定位，南城香进入变革期！

花钱的(总部人员）服务挣钱的(门店），挣钱的服务给钱的（顾客），自2014年变革之后，南城香保持了每年20多家门店增长速度，营收增长15倍。

变革就是一场硝烟弥漫甚至带有一些血腥味道，也因为变革，南城香一战成名，成为快餐行业平均效益最高的餐饮企业，75平的小店日流水最高可以达到5万元。

对内：组织架构变革

1、从飞机型到飞碟型，精简总部人员，为一线服务

在变革以前，汪国玉形容南城香的组织架构是飞机型架构，看起来很完美，总经理到营运、产品，品牌总监再到区域经理、店长、督导、人力几乎什么都有。

30家门店，总部有40多人，这种架构是十分臃肿的，工作效率很低，从上到下沟通不畅。

于是他顶着巨大压力力排众议，开始大动作砍人，凡是不能创造价值的门部和人员全部砍掉，从40人砍掉只剩下个位数，让总部优秀人员到一线去，当店长，抓经营。

重新搭建组织架构一一＂飞碟型组织架构＂，这种架构总部管理干部变少，在一个平台上，所对应的是一线店长和其它服务部门的平台，把重心放到一线，这样一线人员的积极性就被调动起来了。

在经营中遇到困难和问题可以直接求助总部，总部是服务部门，第一时间帮助解决，工作效率大大提升，门店的营业额也大大提升，所有人的收入也会大大增长。

当然变革也是痛苦的，变革之初总部干部人员减少，很多人思想动摇，认为＂南城香不行了＂。

“今天回想起来，变革或许失败，但不变一定会死。”汪国玉说。

2、改股份制为店长承包制，单店营业额翻10倍

有了“以经营为中心，以门店为中心”的方针思路后，南城香大胆的将过去的股份制改为承包制，店长有决策权，经营权，创新权。

店长的工资结构调整为：基本工资1万+流水提点0.5%+超额任务奖金

拿角门店举例，过去这家店的日流水是4000元，改承包后，店长开始自己想办法，上外卖，营业额一下子涨到了8000