凭借一碗“油泼面”，59平极致小店日收破万，月人效5万+！

文 | 职业餐饮网 王春玲

“快餐目前是一门刀尖上的生意，想要做好必须做到极致效率！”

疫情之下，当很多餐饮人都对未来感到惴惴不安的时候，有的人却选择在这个时候贪婪一把！

比如，海底捞被爆出已在四地开出不同品牌面馆；

西贝也已将触角伸向现炒快餐领域，旗下“弓长张”静待开业；

餐饮巨头们当然不是“傻白甜”，它们更明白当市场缩紧、钱包收紧的时候，刚需、高频的快餐才能满足当下需求。

然而，在饿殍遍野的快餐王国里，想要做好又谈何容易！

即便如此，也有人摸出了门道，他选择从一碗人人都说“难”的油泼面做起，在全国开出100多家门店，无论从门店数量、成立时间都稳坐品类头把交椅。

不设宿舍、雇佣小时工、疫情下59平小店只需要3名全职员工，用极致效率运营，做到人效5万元/月，日收破万，也因为采取了这样的模式，让它在疫情期间受损最小，目前生意已恢复90%。

近日，职餐记者就专访了拥有28年餐饮经验的陕味食族油泼面创始人陈雷。（以下为自诉内容）

（陕味食族油泼面创始人陈雷）

走“极致效率”模式，59平小店日营收破万，月人效5万+！

在行业里，我们算是第一个聚焦“油泼面”的连锁餐饮品牌，把一门很难的生意做成连锁，既然趋势在那里，大的环境又无法改变，那我们只能从内部抓起，用“极致效率”去平衡效益。

疫情下正是凭借成本优势，和多渠道销售，才使得我们受损最小，疫情缓解后连签30家新店。

产品上：重新定义油泼面，做产品矩阵

1、主打油泼面，做陕西小吃矩阵，提高客单

在2017年之前，我们是做陕西小吃集合店，门店里SKU众多，为了让效率最大化，我们进行了删减，把油泼面作为主打大单品，并辅以肉夹馍、凉皮等陕西小吃。

为什么要这样设置呢？

有一个主打产品便于我们的品牌被顾客记住，识别，有产品矩阵则是为了让我们的产品可选择性更多，从而客单价也能得到提升。

2、将油泼面系列化，主打6大系列

中国地域辽阔、物产丰富，这也要求我们做餐饮的时候要因地制宜做出改变。

除了是第一个聚焦到油泼面的餐饮连锁品牌，我们也是第一个将油泼面进行系列化的餐企。

现在我们的油泼面产品线有招牌biangbiang、红烧牛肉、经典素面等六大品相，系列化的呈现让顾客更多一些选择。

3、用5公分宽的裤带面，更容易铺开入味

陕西面食的种类其实是非常丰富的，有岐山臊子面、杨凌蘸水面、丁丁面等几十种。

陕味食族油泼面选用的是更有嚼劲的裤带面，并且我们规定它必须是5公分宽度的，因为一碗好的油泼面除了面本身，辣椒、菜籽油都特别重要，这样的宽度有利于辣椒和菜籽油更能好的铺开入味，也给了客人难忘的视觉冲击。

4、把餐盒从碗换成盘子后，攻克外卖容易坨问题

面做外卖，是有天然痛点的，“坨”是第一大天敌。

之所以能够开出百家连锁，最核心是我们用两年的时间自主研发了设备，改良了工艺，解决了油泼面外卖坨的问题。

这里就分享一个防坨的小细节，过去我们老喜欢用碗去盛放面类，最后会发现很容易坨，而换成盘子后，反而不容易坨，当然这只是攻破油泼面外卖容易坨的一个小点。

效率上：压缩空间，巧用小时工，2人搞定一家店

实际上没有哪个业态像快餐业态这样理性和实在，它本身的聚客能力甚至连一杯奶茶都不如，我们很少听到顾客会为一顿快餐专门去一个地方吃饭，所以不必纠结于服务和体验，但效率却是快餐企业的生死线。

这些年，我们一直围绕极致效率这个点上做文章，大致归纳了如下实操方法：

1、删掉厨房，做40-80平小店减负

过去陕味食族油泼面一个厨房的面积都有80平左右，而现在我们整个门店的面积最大也不到百平，多数都走40-80平模式，把原有的厨房删掉，用明档替代。

这样一来我们的成本压力就会变小，同时外卖、外带、团餐多销售渠道获客，不再依赖堂食面积，更多的去释放空间。

2、用供应链解决产品，90秒出餐

过去，我们店里是走现做+半成品的模式，效率非常低，在与时间赛跑的快餐行业，产品模型设定必须要能跑赢时间。

所以，在过去的3年里我们建了2个中央工厂，半成品都在工厂解决完，在门店油泼面只需要做扯面、煮面两个动作环节，90秒就能完成出餐，不需要依赖任何大厨，就可以快速出餐。

3、用小时工，2-3名员工搞定一家店

疫情期间，不少餐企之所以感觉到压力山大，除了租金、面积是一块压力外，员工工资也是一笔大开销，很多餐饮头部企业要在停摆的状态下，养数千乃至数万人这个压力可想而知。

在人力版块，我们的压力就小很多，因为我们会用小时工+全职工模式，并要求全职员工通岗。

最新的尝试是52平新店将全职压缩到2-3人，另加小时工3-4人，2-3个全职员工即可轻松搞定一家店。

用小时工的好处是比较灵活，能够及时调整，一旦遇到疫情等突发事件，营业额不理想的时候就可以减掉小时工，不用担心人员刚性成本问题。

4、砍掉员工宿舍，轻模式运营

“管吃管住”，是餐饮业一直以来不成文的行规。

陕味食族算是行业里为数不多将员工宿舍砍掉的餐饮企业，我们通过货币形式给每位员工补助600-1000元，有同行就会问我们了，这种形式可行吗？

我的答案是：非常可行！

第一，我们的门店多在一二线城市，这也决定了宿舍里无法住过多员工；

第二，宿舍租金是看的到的成本，而宿舍除了房租还有难以控制的空调、网络、热水、电费等隐性成本；

第三，餐企出面去租宿舍，其实是存在责任连带的，一旦出现状况问责的是企业。所以我们果断砍掉员工宿舍，但这也有个前提，你的门店是轻模式运行的，实际操作还需要我们量体裁衣。

关于快餐，疫情后有4个扎心事实您需要了解！

28年前，我在北京起家，开始进入餐饮行业，期间做过火锅、团餐、小吃、酒楼……基本上你能想到的餐饮业态我都做过一遍，有过成功，也有过寥寥收场，总共做过数百家直营店。

直到2017年，我all in快餐赛道，当时选择了一条人人都说难的路，瞄准了一碗费时费力还容易坨的“油泼面”，但也许路上坎坷越多的路，收获反而越多。

这里有几点关于疫情后快餐的浅见，希望多少对大家有一些帮助：

1、堂食很难再恢复到王者地位，面积越大负担越大

2012年，我在望京某购物中心开出了一家陕味食族西安小吃，当时走陕西小吃集合店形式，有147平，厨房都有80平那么大，生意一直都挺好的。

2018年，商场突然要转型，为了引进一国际品牌，要求我们砍成80平面积，门头还要缩进去，且铺租总价还和之前几乎一样，怎么办做还是不做？

整整半年都是痛苦的，我们只能倒逼自己，把产品线做了重新梳理，动线也重新进行了设计，经过一轮折腾，我们发现SKU变少，人员变少，面积变小后我们的效率反而变高了，80平面积的营业额基本和147平时持平，用工减少一半，因为做快餐的核心是效率。

这次疫情相信很多同行都有感知，大型快餐将很难存活，以广东为例，因为是世界工厂，过去400-500平快餐店在广东比比皆是，可疫情后随着全球经济缩紧、人口红利消失，客流支撑不住的时候，大店反而成为了负担，反而是百平以内的快餐店更有生存空间。

2、一二线城市饭口，每日已从2个降为1-1.5个

“中午和时间赛跑，跑不赢时间别想有单量”

“晚上和社交餐去抢生意，火锅、串串、烧烤分分钟能截胡”

选址街边居民区，中午没生意，周一到周五冷清；选址写字楼晚上没生意，周六周日没人……

过去我们常说，一周有14个饭口算是最好的快餐店，而事实是现在能做到一周有7个饭口的就是好的快餐厅，有些甚至只有5个，一二线城市饭口已经从每日2个下降到1-1.5个，而且还在持续下降，这是我们一定要了解的事实真相。

3、单一销售渠道餐厅，会最先出现在死亡名录上

这次疫情，让餐饮行业哀鸿遍野，在快餐的死亡名录中发现几乎清一色是：只有单一销售渠道的快餐厅。

这句话很好理解，也许它只做堂食，也许它只做外卖，只有一种销售渠道，当风险来临的时候抗压能力差，陕味食族油泼面正是凭借外卖、团餐等多渠道销售，才得以度过了疫情至暗时刻。

未来想要活的好的快餐店至少是具备多渠道销售能力，堂食、外卖、外带、团餐都要涉及。

4、注重现金流，要有至少6个月备用金

此处不用过多赘述，这次疫情也让我们打破了很多“隐含假设”，一个过去最不缺现金流的行业现在被困在现金流里，未来的不确定性很大，需要我们至少留有6个月支出所需的备用金。

也需要我们主动去打破一些“隐含假设”，比如是不是还依然坚持纯直营，依然执迷于大店，依然烧钱砸供应链，财务模式是需要我们重新做出思考的。

小结：

采访陕味食族创始人陈雷，我一点也不担心没有干货内容输出，因为有着28年餐饮经验的他，所有感悟都是一次次实战中悟出来的黄金豆子。

中国餐饮正在变强、变大实际上是有像陈雷一样躬身入局者越来越多的结果体现。

就像陈雷常说的：“这个世界困难的事情反而比较容易做成，因为解决痛点才是创业者的使命。”