中央厨房”如何才能发挥龙头作用？

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来源：互联网
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2017-04-03
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　　要切实发挥出“中央厨房”在融合发展中的“龙头”作用，必须认真辨析“中央厨房”的真正含义，一些错误认识。

　　今年1月5日，部长在推进深度融合工作座谈会上指出，重构采编发网络、再造采编发流程，是深度融合最需要突破的难点，是建设新型主流必须攻克的“腊子口”。他还说，“中央厨房”就是融中心，推进深度融合，“中央厨房”是标配、是龙头工程，一定要建好用好。这个讲话把“中央厨房”拉回到了人的视野之中。

　　记忆中，这应该是“中央厨房”最近三年来第三次被集中讨论了。最早一次是2014年底2015年初，那个时候广州日报报业集团在全国第一个推出了中央编辑部，笔者当时在广州日报工作，亲自参与了这个编辑部的筹建和运营，近水楼台先得月，写了几篇文章来介绍这个融合的新举措。文章刊发后，引来了一批报业同行到广州日报参观访问，也引发了不少学者对中央编辑部的研究。第二次集中讨论“中央厨房”是在去年10月，当时有研究者“听人民日的一位同志介绍说，人民日的‘中央厨房’迄今仅运行了17次”，因此得出“‘中央厨房’模式无法常态化”的结论，借此由头，多位新闻业界以及学界知名人士发表了看法，对“中央厨房”两年多的运营进行了一次比较系统的反思和“诊断”。

　　梳理之前关于中央厨房的讨论，可以发现者有之，中立者有之，反思者亦有之。反思的声音中，大概有以下三种思。

　　类似“中央厨房”的做法早就有了，2007年广州日报成立滚动新闻部、2008年烟台日报传媒集团上马“全数字采编发布系统”，之后，解放日报、浙江日报、宁波日报、日报、南方日报、洛阳日报等都推出了类似系统，这种做法的核心是“一鱼多吃”，也就是“一次采集，多种生成，多元”，这与现在的“中央厨房”、模式是类似的。但这些模式基本上在2010年之后逐渐淡出人们视野。

　　建设“中央厨房”，到底有没有必要？有学者认为，现在建设的“中央厨房”意义有限，因为“中央厨房”是一种规模化的资源配置中心，它体现的是一种规模经济逻辑，只有拥有众多有共性需求的使用者，才会产生显著作用。而这几年发展迅速的新所造就的最大市场是满足分众化、个性化需求的市场，“中央厨房”的模式还停留在过去那种满足普遍需要的共性内容生产的层面上。这是一种横向比较的思，比较的对象是今日头条、微博、微信等移动互联网条件下发展起来的新闻生产方式。与这些主导个性化推送的生产方式相比，“中央厨房”所体现的依旧是机构化所擅长的大众思。

　　与学者们比较起来，更多的新闻业界人士认可“中央厨房”模式，只不过，他们身在其中，感受更多的是一个理想的“中央厨房”来之不易，一些建立起了“中央厨房”，但是由于体制机制等各种制约因素，尚没有充分发挥出预期的功能。比如，河南日报报业集团副总编辑董林就认为，“中央厨房”解决了一些根本性问题，关键在于能否做到核算体系的变革和经营上的融合，否则只是数学上的叠加，不会产生“化学反应”。重庆日报报业集团“中央厨房”负责人崔健认为，“中央厨房”不只是生产体系流程的，组织架构、人员调度、主题设置、管理考核等也要实行一体化，“中央厨房”建设倒逼了整个集团进行深度转型。

　　在一些对“中央厨房”感觉迷茫甚至怀疑的声音中，1月5日的讲话不啻有的味道，他明确提出“中央厨房”就是融中心，推进深度融合，“中央厨房”是标配、是龙头工程，一定要建好用好。还要求同行搞清楚三个问题，一要搞清楚“中央厨房”是什么，二要搞清楚“中央厨房”怎么建，三要搞清楚“中央厨房”怎么用。

　　在这样的背景下，结合的讲话以及之前对“中央厨房”的讨论，笔者认为，当下特别是中央和省级对“中央厨房”的态度已经不再是要不要建的问题，而是必须建而且必须建好的问题。要切实发挥出“中央厨房”在融合发展中的龙头作用，必须认真辨析“中央厨房”的真正含义，一些错误认识，少走弯甚至不走弯。

　　笔者在2015年最早介绍广州日报中央编辑部的文章中就提出，中央编辑部的最大价值就是完成了出口与各个新出口的整合和统一，以前各个出口是“分立”的，有多个“中央”，中央编辑部成立以后，各个出口变成了“浑然一体”的一个出口，全部整合到一个统一的编辑部之下。这在理论上是清晰的，但是在实践中不容易做到。已经成立了“中央厨房”的各家，真正做到了“统一指挥，统一把关，统一，统一步调”了吗？如果没有做到这四个“统一”，那么这个“中央厨房”就不会真正发挥出龙头作用。

　　以广州日报为例，2014年12月1日，该报的中央编辑部开始正式运作，这个编辑部由广州日报夜编新闻中心、全新闻中心、音视频部、数字新闻实验室和大洋网等部门组成，把端的新闻出版发布和各个新端口的新闻发布统合在了一起。在此之前，广州日报所有的新闻发布端口分成了三个截然不同的编辑部。传统新闻的发布权在夜编新闻中心，微博、微信以及APP新闻的发布权在全新闻中心，网站新闻的发布权在大洋网。夜编新闻中心、全新闻中心、大洋网这三个部门以前是并列关系。夜编新闻中心和全新闻中心都是广州日报的中层正职单位。大洋网更加独特，1999年成立之后就一直是一个核算单位，不在本部办公，采编自成体系，经营上有指标。2012年上市公司粤传媒改组之后，大洋网划入上市公司，性进一步得到强化。

　　中央编辑部成立以前，如果不能说三个新闻发布端口“各自为政”，至少可说是“欠缺交流和沟通”，基本上是“各玩各的”。中央编辑部成立后，三个编辑部“物地”合并在一起，部分人员聚集在一个办公室上班（空间所限，不能全部聚集在一起）。把人员集中在一起不是为了热闹，而是为了形成统一的采编思想。人员安排上，夜编新闻中心的主任担任中央编辑部的执行总监，全新闻中心主任以及大洋网总编辑都是副总监。

　　可以说，广州日报为了发挥中央编辑部的功能，在制度安排上颇费了一番功夫，取得了业内的成绩，但客观而言，几年下来依然存在若干小问题。比如同一个中央编辑部内，由于所在端口不一样，人员的身份不同，考核法就不同，特别是来自大洋网的采编人员和广州日报主报的采编人员多有不同，进而造成采编和采编原则不同，选择上表现出一定的差异性。此外，中央编辑部成立后，广州日报全新闻中心虽然在行政体制上属于中央编辑部的一部分，但是其建制依然存在，依旧负责广州日报微博、微信和APP端口的发布，大洋网编辑部则照旧发布大洋网PC端和手机端上的新闻，各板块的运作性仍然比较强。

　　广州日报的情况绝非个例，而是有着相当的普遍性。因为传统机构化的部门设置具有很大的历史惯性，物理聚合起来的中央编辑部要发挥出“中央”的合力并不容易。“中央厨房”也好，中央编辑部也好，要起到龙头作用，必须有体制机制的全方位配套，确实树立起“中央”的权威，否则只能是形式上的“中央”。相比之下，这几年出现的各类自，从诞生之初开始，编辑部就是全的编辑部，网站、微博、微信号、今日头条号就是由统一的一个编辑部出品，这些编辑部一出生就是中央编辑部，不存在传统的上述问题。

　　有论者认为“中央厨房”不能常态化，烟台日报传媒集团盛极一时的“全数字采编发布系统”后来也不再被别人提起，笔者认为未能常态化运营有一个共同的原因，就是这些“中央厨房”都是整个报业集团的“中央厨房”，不是某一个具体的“中央厨房”，这看似区别不大，但实际上关系到“中央厨房”的不同定位。以集团的名义去设置一个“中央厨房”主要是用于重大战役性报道，因此运营的次数是有限的，真正能够在日常新闻生产中发挥作用的是集团内各个自己的“中央厨房”。

　　这几年成立的“中央厨房”大部分是以集团名义成立的。广州日报2014年成立的中央编辑部也叫“广州日报报业集团中央编辑部”，从全集团品牌营销或者管理的角度来说当然没有问题，但是从全发展的角度来看，搞融合发展，一定是“一报一网一端两微”，而不能是全集团二十几张共用一个网站、一个APP、一个微博账号、一个微信号。同理，一个就要有一个中央编辑部，不能二十几张共用一个中央编辑部。广州日报当时成立的这个中央编辑部实际上就是“广州日报中央编辑部”，能把广州日报主报的全转型完成好，就已经功莫大焉了，不能让它背负太沉重的包袱。

　　广州日报成立中央编辑部的时候，曾经想申办一个的“广州日报网”，这个网站和作为全集团官网的大洋网不同，专门作为广州日报这张的配套网站，但是后来因为新闻发布资题而作罢，后来大洋网，把大洋网的编辑部纳入中央编辑部。

　　现在，“一报一网一端两微”已经成为很多纸媒的标准配置，规模小些的纸媒，也至少有微博和微信号两个新端口。为了出好所有端口的内容，纸媒的编辑部必然是一个中央编辑部。拿广州日报报业集团来说，其旗下的信息时报要有一个自己的中央编辑部，南风窗社要有自己的一个中央编辑部，足球报也要有一个自己的中央编辑部。在日常的新闻生产活动中，各家完成自己的采编发工作，它们是用不到集团的中央编辑部的，除非有特别重大的新闻发生，需要集团的中央编辑部出面协调。

　　因此，说“中央厨房”不能常态化运营，指的是集团的“中央厨房”，集团下属各家子报子刊的“中央厨房”天天都在用，怎么可能不常态化运营？

　　此处所说的“中央厨房”与经营部门的联动，不是说要打破采编与经营之间的界限，这个界限无论在何种下都是要坚守的，彼此之间须臾不能过界。但是，二者之间的联动是必需的，无论是在前互联网时代还是在互联网时代，内容生产始终都要变现，以前靠广告变现，如今广告变现的能力在下降，需要开发更加多元化的变现方式，也更加需要“中央厨房”和经营部门之间的联动。甚至可以说，“中央厨房”一定程度上承担着机构化盈利模式重塑的重任，如果“中央厨房”不能在这个意义上有所贡献，那么其在融合发展中的龙头作用就是有疑问的。

　　要理解这个判断，就要知晓国内融合发展的历史。一开始，国内传统进行新转型的基本数就是办一个网站，比如广州日报早在1999年就创办了大洋网，然后想尽各种办法让这个网站盈利，通过售卖版权、帮做宣传、为企业网站等方式赚钱。只要网站赚钱了，的新转型好像就成功了，没有赚到钱，这个转型就失败了。但是，仔细想想，这个观点是不成立的，因为如果大洋网的新闻采编和广州日报的内容生产脱节，那么不要说大洋网能不能挣到钱，就算一年能挣几亿元，它和广州日报这张的转型有关吗？能挣钱是好事，可以改善集团的盈利能力，但这和报业集团办一个房地产公司或者办一张子报没什么两样，只不过大洋网恰好是一个网络公司，在门类上属于新而已。

　　中央编辑部成立以后，上述发展思得到了根本性扭转，大洋网被拉回到中央编辑部，和广州日报的APP、微博、微信一样成为广州日报内容的一个出口。大洋网不再奔着单独赚钱而去，而是和浑然一体，共同服务好广州日报的广告客户。这几年不少的发行量和广告量下降是一个不争的事实，对经营者来说，当下的中心任务不是开发广告新客户，而是稳住广告老客户，使广告下降不那么剧烈，谁下降的速度慢、幅度小，谁就是最大的赢家。

　　这就需要凭借“中央厨房”强大的资源配置能力把的各个新端口办好，为客户提供能够覆盖以及各个新端口的广告套餐，比如一位房地产商花20万元在上做了一个广告，只要再多花5万元，就可以把微博、微信、APP、网站等新终端全部覆盖，避免广告客户再专门去找别的新投放广告。机构化只要把这部分基数很大的广告客户稳住，不至于过分流失和断崖式下滑，就事实上形成了一种新的盈利模式。

　　2014年，中央深改组出台融合发展的指导意见以来，各级各地集团推出的“中央厨房”总体上的成效是大的，这一点在同志的讲话中体现得很明显。而且，“中央厨房”成立后，强化了编辑和记者及时发稿、滚动报道、融合采编的意识，强化了他们的互联网意识。以前记者按这种单一载体的要求去写稿子，但是现在记者更多想到的是要适应微博、微信、网站、等多种形态的内容生产，编辑也会考虑如何对不同形式的内容进行全分发。

　　因此，“中央厨房”本身并没有所谓的劣势或弊端，而是一些并没有真正按照“中央厨房”的规律和要求办事，没有真正发挥“中央厨房”的作用和效能，这才是最大的问题。具体到中国的国情来说，现阶段的“中央厨房”能否建好，一个关键因素是集团的“一把手”。事实上，中国所有的实践和能否推进成功，很大程度上都依赖于“一把手”。我们可以从以下两个方面来理解这个问题。

　　一方面，搞“中央厨房”也好，推动融合发展也好，首先要有对互联网和新的认识和把握，需要学习和掌握专业知识。就像有学者所说的那样，如果集团的领导是互联网时代的一名“难民”，下属是互联网时代的“移民”，去争夺的对象却是互联网时代的“原住民”，成功的概率就会很低。

　　另一方面，集团的领导还要触动现在的利益格局、既有的分配方式和激励机制。现在建设“中央厨房”、推动融合发展基本上还处在“烧钱”阶段，盈利模式还不完善。在这样的情况下，如果集团的领导不将“中央厨房”当作“一把手工程”，这些新举措就很难推行下去。

　　总之，无论从理论上还是从实践上看，要做好深度融合发展，必须建设好“中央厨房”，让“中央厨房”发挥龙头作用。“中央厨房”要发挥出应有的作用，就需要一整套配套机制，需要处理好集团的“中央厨房”与各个子媒的“中央厨房”的关系，需要打通与经营部门的壁垒，最后还需要成为“一把手工程”。

　　【本文为上海市哲学社会科学规划系列课题“上海传统与新融合发展问题研究”阶段性，项目编号：2016XAH002】